۲۱ ایده برای استخدام افراد مناسب
۲۱ ایده برای استخدام افراد مناسب
در این مطلب ، برایان ۲۱ ایده از بهترین ایدههایی را که تا به حال توسط مدیران یافت شده تا افراد مناسب را استخدام کنند و نگه دارند را با شما در میان می گذارد. با عمل کردن به این اصول می توانید در زمان صرفه جویی کنید، تصمیم های بهتری در انتخابهایتان بگیرید و ارزش خدمتی که به شرکتتان میکنید را فوق العاده افزایش بدهید.
مقدمه
ما در بهترین دوران اقتصادی در تمام تاریخ بشری آمریکا زندگی میکنیم. هرگز این همه فرصت برای این تعداد زیاد از مردم نبوده که اینهمه کارهای متفاوت انجام بدهند. در عین حال ما شاهد کمبود افراد با استعداد در همهی کسب و کارها و در همهی صنایع هستیم که از زمان پیدایش این کشور هرگز آن را تجربه نکرده بودیم. عامل مهم محدودیت در رشد و موفقیت در کسب و کار شما یا هر کسب و کار دیگری، تواناییتان در جذب و نگه داشتن افراد عالی است تا بتوانند کمکتان کنند کسب و کار را پیش ببرید.
همه ی نیازهای دیگر را میتوانید از جای دیگر هم کسب کنید. میتوانید تمام سرمایه، ملک، اسباب و اثاثیه، تجهیزات و تولید و پخش ، بسته بندی و ابزار بازاریابی مورد نیازتان را تهیه کنید. اما آنچه که همه چیز را به حرکت در می آورد افرادی هستند که در پشت این امکانات قرار دارند و هرگز به اندازه ی امروز با کمبود افراد شایسته رو به رو نبوده ایم. کارفرمایان امروز باید یک تغییر عمده در الگوی ذهنیشان ایجاد کنند. باید از روزهای قدیم که افراد زیادی که برای کسب و کار مهارت داشتند را به روزهای جدید، که تقریبا هیچ فرد مناسبی نیست، تغییر جهت بدهیم. در این تغییر جهت باید توجه مان را به استخدام و نگه داشتن افراد درست معطوف کنیم و به عنوان وظیفه ی اصلی مدیریت روی این موضوع متمرکز شویم. شاید این مهمترین چیزی باشدکه یاد میگیریم. خود من طی سالها ۲۲ کسب و کار مختلف را راه اندازی، ایجاد، مدیریت و سودآور کرده ام. به صدها شرکت مشاوره داده ام و به صدها و هزارها مدیر و رییس، مهارتهای کلیدی گرفتن و نگه داشتن افراد مناسب را آموزش داده ام. در این مقاله ۲۱ ایده از عالیترین ایدههایی که ممکن است بیاموزید را با شما در میان میگذارم تا کمکتان کند در گرفتن و نگه داشتن افرادی که برای موفقیت کسب و کارتان نیاز دارید بسیار بهتر بشوید. پس اجازه دهید شروع کنیم.
۱. افراد مناسب را انتخاب کنید
فرآیند انتخاب، کلید موفقیت شما و شرکتتان است. مهمترین چیز برای آینده شغلیتان توانایی انتخاب افراد درست است تا برای محقق کردن آینده ایده آلتان با شما همکاری کنند. اولین قانون مدیریت، انتخاب است. ۹۵% موفقیت هر سازمانی به کسانی بستگی دارد که برای کار در آن سازمان انتخاب میکنید. متاسفانه تعداد بسیار معدودی از مدیران در مورد روند انتخاب کارمندان آموزش کامل دیده اند. در نتیجه خیلی از انتخابها بر مبنای شهود، احساس درونی و استدلالهای من درآوردی انجام میشود. اما شما که قرار نیست اینطور باشید. قاعده این است: “اگر با عجله انتخاب کنید در فرصت و مجال دیگری پشیمان خواهید شد”. بسیاری از بدترین مشکلات کاری از این ناشی میشود که کسی را خیلی سریع استخدام کرده اید و بعد مجبورید با این تصمیمتان دست به گریبان شوید و با همه ی مشکلاتی که به همراه آورده سر و کله بزنید.
یکی از قانونهای استخدام خوب این است: “به آهستگی استخدام به سرعت اخراج کنید” شاید بهترین زمان برای اخراج یک نفر، همان اولین باری است که به فکر این کار می افتید. اگر تصمیم ضعیفی در انتخابتان گرفته اید این تصمیم را با نگه داشتن شخص نامناسب بدتر نکنید. این قدر جرأت و منطق داشته باشید که بپذیرید اشتباه کرده اید. اشتباه را تصحیح کنید و کارتان را پیش ببرید. استخدام کردن یک هنر است. نمیتوان عجله به خرج داد. باید برای تصمیمگیری در مورد استخدام وقت کافی بگذارید. همه ی تصمیم های آدمها احتیاج به مقدار زیادی تفکر و تأمل قبل از تصمیمگیری دارند. تصمیمهای سریع در مورد استخدام، معمولاً غلط از آب در می آیند.
یک بار مدیری به من گفت که برای استخدام هر کسی، به یک قاعده ی ساده عمل میکند: وقتی داوطلبی را انتخاب می کرد، قبل از دادن پیشنهاد نهایی استخدام، ۳۰ روز صبر میکند. او متوجه شده که همین تعلل در تصمیمگیری برای استخدام باعث میشود تصمیمی که بالاخره گرفته میشود بسیار بهتر باشد. شما هم باید امتحانش کنید تا ببینید برای شما هم کاربرد دارد یا نه. در مدیریت تمایل طبیعیتان این است که کسی را استخدام کنید تا راه حل مشکلی باشد، برای پر کردن جایی خالی در تیم یا به انجام رساندن کاری که ناگهان ملزم به اجرا است. این کار مثل این است که یک سطل آب بردارید و آن را روی آتش بریزید. بعضی وقتها اگر مواظب نباشید معلوم میشود که سطل پر از بنزین بوده و موقعیتی که به وجود آورده اید بدتر از موقعیتی است که سعی داشتید درستش کنید.
صادقانه از خودتان بپرسید که آیا هیچ وقت شده کسی را به سرعت و با تأمل کم استخدام کرده باشید؟ در نتیجه ی این کار چقدر دردسر کشیده اید؟ اشتباه کردن اشکالی ندارد؛ به شرطی که از اشتباهمان درس گرفته باشیم و تکرارش نکنیم.
انتخاب ضعیف، هزینه ی زیادی دارد. اول از همه، زمانتان از دست رفته است، زمانی که صرف مصاحبه، استخدام و آموزش او کرده اید تا راه بیفتد. بعد هم پولتان از دست رفته است، حقوق و هزینه ی آموزش برای کسی که در نهایت به درد نخورده و همه ی این پول هدر رفته است. و در آخر هم بازدهتان پایین می آید چراکه گرفتار پیدا کردن جایگزینی برای کسی میشوید که از اول نمی بایست استخدامش می کردید.
قاعده اش این است که استخدام یک شخص نامناسب و بعد اجبار به جایگزین کردنش، در حدود سه برابر حقوق سالیانه ی فرد برای شما هزینه در بر خواهد داشت. به طور مثال اگر کسی را با حقوق ۵۰۰۰۰ دلار در سال استخدام کنید و آن شخص به درد نخورد، کل هزینه اش برای شما و شرکتتان حدود ۱۵۰،۰۰۰ دلار خواهد بود. پس لازم است قبل از آوردن شخص جدیدی به شرکت، به دقت فکر کنید. بعضی وقتها ممکن است بهترین تصمیم برای استخدام این باشد که اصلاً فردی را استخدام نکنید.
۲. کار را کاملاً بسنجید
قبل از اینکه شروع به جستجوی کارمندان جدید بکنید، وقت بگذارید که کار را کامل و به دقت بسنجید. از قانون ۹۰/۱۰ استفاده کنید. این قانون میگوید: “۱۰% زمانی که صرف فکر کردن و برنامه ریزی میکنید، در بلندمدت ۹۰% در زمان و تلاشی که برای تصمیمگیری درست وگرفتن نتیجه ی درست لازم است، صرفه جویی میکند.”
کاملاً بررسی کنید که مسئولیت این شغل، رسیدن به چه نتیجه ای است. تصور کنید که این شغل مثل یک خط لوله است. چیزی که میخواهید از آن طرف خط لوله بیرون بیاید، دقیقاً همان نتیجهای است که انتظار دارید این شخص به دست بیاورد. به جای وظایف در مورد نتایج فکر کنید. به جای ورودیها، در مورد خروجیها فکر کنید.
تصور کنید که می خواهید به بازار بروید و محصولاتی با کمیت و کیفیت مشخص بخرید. این نتایج به ازای پولی که حاضرید به عنوان حقوق بپردازید باید دقیقاً چطور باشند؟ کاملاً بررسی کنید که از این شخص توقع می رود هر روز چه کاری را به انجام برساند. یک روز کاری و یک هفته ی کاری عادی این فرد را از صبح تا شب شرح بدهید. هرچه کاری که باید انجام شود برایتان واضحتر باشد، ساده تر میتوانید بهترین داوطلب را برای آن شغل انتخاب کنید.
وقتی نتایج مورد نیاز را تعیین کردید، مشخص کنید که یک داوطلب ایده آل دقیقاً باید چه تواناییهایی داشته باشد که به آن نتایج برسد. خیلی شرکتها معتقدند که بایدکارمندانشان را به خاطر شخصیت و رفتارشان استخدام کنند و بعد مهارتهای خاص را به آنها یاد بدهند. اما اگر میخواهید بهترین افراد را استخدام کنید، باید از همان اول توقع مقدار معلوم و مشخصی مهارت را از آنها داشته باشید. سپس باید ویژگیها و خصلتهای فردی ای که داوطلب ایده آل باید داشته باشد را تعیین کنید. به خصوص کسی را میخواهید که صادق، مثبت نگر، سختکوش، پرتلاش، متمرکز و منطقی باشد. این خصوصیات را بنویسید و آنها را به ترتیب اهمیتی که برای شما و برای این شغل دارند مرتب کنید.
بالاخره اینکه مطمئن شوید یک داوطلب به تنهایی میتواند از عهده ی کاری که استخدامش می کنید بربیاید. مطمئن شوید که یک شغل غیرممکن ایجاد نکرده باشید و به دنبال یک کارمند معجزه گر نباشید. بعضی وقتها به خاطر تغییرات سریع، شغل آنقدر پیچیده میشود که در واقع به دو نفر متفاوت با دو مجموعه توانایی و خصوصیات متفاوت نیاز دارید تا کار را درست انجام دهند. آن را کاملاً بسنجید.
نشانه ی مدیر برتر، بافکر بودن است. وقتی حرف سر تصمیم گیری در مورد افراد در میان باشد، بهترین مدیران و روسا بسیار بافکرتر از مدیران متوسط هستند. هرچه قبل از استخدام وقت بیشتری صرف تفکر و تعمق در مورد آن شخص و آن شغل بکنید، تصمیم بهتری خواهید گرفت.
۳. شرح کار بنویسید
واقعاً تعجب آور است که چه افراد زیادی آگهی میدهند یا دنبال داوطلبان جدید برای شغلی میگردند، اما چند دقیقه وقت نمی گذارند که بنشینند و شرح واضحی از کسی که نیاز دارند را بنویسند. یک چیز عجیب بین مغز و دستتان اتفاق میافتد وقتی همه ی خصوصیاتی را که داوطلب ایده آل آن شغل باید داشته باشد مینویسید، از وضوح باورنکردنی ای که روی کاغذ به وجود می آورید حیرت خواهید کرد.
کاری که من میکنم این است که لیستی از خصوصیات شخص ایده آل تهیه میکنم. بعد این فهرست را بین تمام کسانی که با این داوطلب کار خواهند کرد، پخش میکنم. ما این فهرست را بازبینی و پردازش میکنیم و بعد آن را به ترتیب اولویت مرتب میکنیم. به این ترتیب طی چند دقیقه به یک توصیف عالی از شخص ایده آل میرسیم. بعد میتوانیم شرح کار را بنویسیم.
برای شروع نوشتن شرح کار، عقب بنشینید و فکر کنید که این شخص از زمانی که صبح شروع به کار میکند تا زمانی که شب کارش را تمام میکند، چه کارهایی خواهدکرد. از این داوطلب چه کاری توقع دارید؟ این شغل را مثل یک فرآیند تولید ببینید و هر قدم از فرآیند تولید را به صورت یک فعالیت مشخص کنید که باید با یک معیار کارایی حداقل انجام شود. آن را بنویسید. هر وظیفه ومسئولیتی که او در این شغل از صبح که میآید باید انجام بدهد- از چک کردن پیغامها و پاسخگویی به تلفنها و ایمیلش تا برآورد و گزارش کردن پیشرفتش به مافوقش- را فهرست کنید، هیچ چیز را از قلم نیندازید.
وقتی که شرح داوطلب ایده آل و شرح واضحی از کارهایی که از او توقع میرود انجام بدهد را آماده کردید، هر دو فهرست را اولویت بندی کنید.
فهرست را به بایدها و خواسته ها تقسیم کنید. بعضی خصوصیات و مسئولیتهای برونداد، برای تکمیل موفقیت آمیز کار کاملا ضروری است، اینها بایدها هستند. بعضیها هم واقعاً مطلوب هستند، اما کاملاً ضروری نیستند. اینها خواسته ها هستند.
به عنوان مثال یکی از خصوصیاتی که من همیشه در مورد داوطلب ایده آلم مینویسم این است که فرد نسبتاً نزدیک به دفتر ما زندگی کند. اما این یک ترجیح است، یک خواسته است، نه یک نیاز ضروری. از طرف دیگر مهارت یا توانایی مسلم برای خوب انجام دادن شغل را در بالای فهرست قرار میدهم. هرچه از قبل اولویتهای آن شغل و آن شخص برایتان واضحتر باشد، بهتر میتوانید مصاحبه کنید و تصمیمهای بهتری برای استخدام خواهید گرفت. در مورد کسانی که با این شخص کار خواهند کرد هم فکر بکنید. همه باید به نوعی درخور یک تیم باشند. کاملاً ضروری است که هر کس را که استخدام میکنید بتواند با دیگران کنار بیاید و توسط آنها پذیرفته شود. اگر فقط در همین یک زمینه اشتباه کنید، می تواند برای کل روند استخدام مخرب باشد.
تعیین کنید که میخواهید این شخص چه رفتار و چه شخصیتی داشته باشد. طبق تجربه ی من یک رفتار مثبت، خوشبین و منطقی از همه بهتر است. اشخاص منفی یا غمگین را هر چقدر هم که از نظر فنی قوی باشند، استخدام نکنید. آنها منبع اصلی مشکلاتتان در محل کار خواهند شد. و بالاخره همه ی این اطلاعات را بردارید و یک شرح واضح و مفصل از داوطلب ایده آل برای این شغل بنویسید. آن را با چنان دقتی بنویسید که انگار میخواهید به عنوان یک آگهی در یک روزنامه تخصصی چاپش کنید و اگر بخواهید بعداً چیزی به آن اضافه کنید باید چند میلیون تومان پول بپردازید.
حالا با این شرح مکتوب، آماده اید که تورتان را بیندازید و شروع کنید به پیدا کردن شخص مناسب برای این شغل.
۴. داوطلبان مناسبی پیداکنید
قبلاً اینطور بود که وقتی یک جای خالی یا نیاز به یک نفر ایجاد میشد، شروع به جستجو برای او میکردیم اما امروزه باید در حالت استخدام دائمی باشید. باید همانطور که رادار افق را می پاید شما هم دنیایتان را بپایید و همیشه به دنبال افراد بیشتر و بهتر باشید که برایتان کار کنند. این یک وظیفه ی پایان ناپذیر است که موفقیت شما به عنوان یک مدیر تا حد زیادی به موفقیت در آن بستگی دارد. یک بخش مهم روند انتخاب این است که تعداد کافی از داوطلبان مناسب داشته باشید که از بینشان انتخاب کنید. جاهای زیادی برای پیدا کردن افراد وجود دارد. اولین جا داخل شرکت خودتان، بین کارکنان خودتان و در بخش کارگزینی است. برای کسی که به دنبالش هستید یک جستجوی داخلی انجام بدهید. شرح کار مکتوب را بین همه ی افراد شرکتتان پخش کنید و به همه بگویید دنبال کسی می گردید که با این شرح متناسب باشد. شغل را به کارمندان فعلیتان پیشنهاد بدهید.
امروزه در بسیاری از شرکتها اگر کارمندی بتواند کسی را پیدا کند که با این شرح جور در بیاید پاداش استخدام به آنها داده میشود. هر فرد معمولی به طور متوسط حدود ۳۰۰ نفر دیگر را میشناسد. وقتی همه در بین کارمندانتان بدانند که شما به دنبال یکجور فرد مشخص می گردید، حواسشان هست که در بین کارهایشان به دنبال چنین فردی هم باشند. اگر به خاطر معرفی کسی به شما به آنها پاداشی بدهید، آن وقت تک تک کارمندانتان برای شما فعالیت میکنند و افراد را به سراغتان میفرستند.
یک منبع عالی دیگر برای پیدا کردن داوطلبان، ارتباطهای شخصیتان است. حداقل ۸۵% افراد جدید از طریق توصیه ها و ارجاعهای دیگران معرفی میشوند. وقتی شرح کار مکتوبتان آماده شد، با هر کسی که می شناسید و ممکن است با اینگونه افراد که شما به دنبالش هستید بربخورد، تماس بگیرید. به آنها بگویید که دنبال چه میگردید و بخواهید هر کسی را که فکر میکنند ممکن است مطابق این شرح باشد، به سراغتان بفرستند. به مشتریهایتان، رئیس بانکتان، کسانی که از آنها خرید میکنید، دوستانتان، ارتباطاتتان، آشنایانتان و حتی کسانی که هر از گاهی با آنها سروکار دارید مثل وکیلتان، حسابدارتان، همصنف هایتان و غیره هم بگویید. تورتان را تا حد امکان گسترده تر بیندازید.
یک منبع عالی افراد ارزشمند، کارگزاران جذب نیرو و سازمانهای کاریابی هستند. بسته به ابعاد سازمان شما، کارگزاران نیرو و سازمانهای کاریابی هستند. بسته به ابعاد سازمان شما، کارگزاران جذب نیرو و سازمانهای کاریابی میتوانند در دسته بندی و پیدا کردن کسی که برای کمک به رشد کسب و کارتان نیاز دارید، مقدار زیادی در وقت، پول و زحمت شما صرفه جویی کنند. کلید بکارگیری این سازمانها این است که یک طرح خیلی واضح و مکتوب از آن نوع شخصی که می خواهید، تهیه کنید. کارشان را ساده کنید تا جستجویشان را انجام بدهند و در بانک اطلاعاتیشان افرادی را شناسایی کنند تا برای کار شما مناسبتر باشند. آگهی دادن در روزنامه هم یک منبع دیگر برای داوطلبان است، اما معمولاً کمترین تاثیر را دارد. اگر میخواهید از روزنامه ها استفاده کنید، بهترین جا بخش آگهی های استخدام در نیازمندیهای روزنامه است. نکته ی کلیدی این است که در آگهی تان کار را به طور دقیق شرح بدهید و بعد کسانی که برای آگهی تماس می گیرند را بر اساس پیش نیازهایی که نوشته اید غربال کنید. حداقل ۸۵% کسانی که به آگهی های روزنامه پاسخ میدهند، مناسب نیستند و از همان تماس اول می توان آنها را کنار گذاشت.
احتمالاً امروزه بزرگترین و در حال رشدترین منبع داوطلبان کاری، اینترنت است. همین حالا هم یک هشتم شغلهای جدید از طریق تبلیغات اینترنتی پر میشوند و این در حالی است که تا همین چند سال پیش، این عدد صفر بود. سایتهای اینترنتی که کارشان کمک به شرکتها است تا افراد مناسب را پیدا کنند، بسیار سریع، مفید و کم هزینه بوده و به کل کشور دسترسی دارند. این باید یک بخش مهم از فعالیتهای استخدامیتان باشد.
پیدا کردن داوطلبان مناسب، زمانبر است. معمولاً چند ماه وقت میبرد. فعالیتی است که باید بلافاصله مشغولش شوید و چه بهتر که این کار را خیلی ماقبل از آن که وجود آن شخص ضروری بشود انجام بدهید.
۵. موثر مصاحبه کنید
بیشتر مدیران هیچوقت آموزش ندیده اند که چطور برای یک شغل، درست با افراد مصاحبه کنند. خوشبختانه اگر بتوانید خودتان را منضبط کنید که این روند را یاد بگیرید و هر بار مطابق آن عمل کنید، کار سادهای است. با نوشتن یک توالی منطقی برای مصاحبه شروع میکنید. میتوانید خلاصهی فهرستی از مطالب که میخواهید با داوطلب در میان بگذارید تهیه کنید تا قبل از اولین صحبت با داوطلب شغلی، آن را مرور کنید. اول داوطلب را آرام کنید و کمکش کنید که خیالش راحت باشد. به او بگویید که این فقط یک مصاحبه ی مقدماتی است و هدف مشترکشان این است که ببینید آیا چیزی که شما پیشنهاد میکنید و چیزی که داوطلب به دنبالش است، یکی هستند یا نه.
این هم یک قاعده ی دیگر: “تا وقتی تصمیم به خرید نگرفته اید، شروع به فروش نکنید” به عبارت دیگر، پیش از رسیدن به این نتیجه که این داوطلب همان شخصی است که شما به دنبال او بوده اید، وسوسه نشوید که او را قانع کنید که این یک شغل عالی در یک شرکت عالی است. کلید مصاحبه ی موثر این است که سوالهای خوب بپرسید و بعد با دقت و صبر به جوابها گوش بدهید. هرچه یک نفر بیشتر صحبت کند، احساس بهتری از او پیدا خواهید کرد. اما وقتی شما دارید درباره ی این شرکت و این شغل صحبت میکنید، هیچ چیز یاد نمیگیرید. یک فرمول ساده هست که میتوانید در مصاحبه استفاده کنید. فرمول بتمن نامیده میشود و مبنایش حروف ب، ت، م، و ن است. این حروف مخفف چهار چیزی هستند که به دنبالش هستید. باهوش، تلاشگر، مشتاق و نجیب. باهوش یا زرنگ بودن موجب حداقل ۷۲% توانایی شخص برای انجام کار میشود. از طرف دیگر داوطلب مشتاق و باانگیزه، کسی است که میخواهد در حرفهاش سریع رشد کند و این شغل را به این چشم میبیند که اگر آن را خوب انجام بدهد، فرصت یا تخته ی پرشی برای رسیدن به چیزی بهتر خواهد بود. همچنین کسانی را می خواهید که هر وقت لازم بود، بیشتر و خارج از ساعت عادی کار، تلاش و سختکوشی کنند. بالاخره اینکه همیشه به دنبال افراد خوش آیند بگردید و آنها را استخدام کنید. داشتن یک شخصیت دلچسب، شاید به اندازه ی هر چیز دیگری که میتوانید در یک داوطلب خوب پیدا کنید، مهم باشد. این هم یک چیز دیگر که باید به دنبالش باشید. اول اینکه به موفقیت یا نتیجه کار فکر کنید. وقتی سوال میپرسید و گوش میدهید، به دنبال مثالهایی در سابقه ی شخص باشید که نشان بدهد او واقعاً از موفق شدن و به نتیجه رسیدن در کارش لذت میبرد. چیز دیگری که باید به دنبالش باشید، سوالهای زیرکانه است. یکی از نشانه های کنجکاوی هم این است که یک داوطلب خوب یک سری سوال دارد که میخواهد درباره ی شما، شرکت، شغل، فرصتهای آینده و اینطور موارد بپرسد و معمولاً هم آنها را نوشته است. به خصوص به دنبال احساس اضطرار بگردید. یک سوال خوبی که میتوانید بپرسید این است که “اگر ما این کار را به شما بدهیم، زودترین زمانی که میتوانید شروع به کار کنید چه زمانی است؟” داوطلب مناسب می خواهد هرچه زودتر کارش را شروع کند.
داوطلب نامناسب، همه جور دلیل دارد که تصمیمگیری یا ترک کردن کارفرمای فعلیش را عقب بیندازد. یادتان باشد که تصمیمهای سریع برای استخدام، اغلب تصمیمهای اشتباهی هستند. عجله نکنید. صبور باشید. سوالهای خوب بپرسید و با دقت به جوابها گوش دهید. وقتی او صحبت میکند، یادداشت بردارید. سوالهایی بپرسید که مربوط به مهمترین موارد موجود در شرح کارتان است. از داوطلب بپرسید که به نظر خودش عملکردش در این زمینه ها چطور خواهد بود. و فقط وقتی به این نتیجه رسیدید که این همان شخصی است که میخواهید، باید به او جزییات بیشتری درباره ی این شرکت و این شغل بگویید. فقط وقتی شروع به فروش کنید که قبلش تصمیم به خرید گرفته باشید.
۶. قانون سه تایی را به کار بگیرید
این یک روش قدرتمند است که تواناییتان را در انتخاب افرادی که در بلندمدت برایتان مناسب هستند را فوق العاده افزایش میدهد. با بکارگیری قانون سه تایی، برای هر شغلی با سه نفر مصاحبه می کنید. با داوطلبی که بیشتر از همه نظرتان را جلب کرده، حداقل سه بار و حداقل در سه جای متفاوت مصاحبه کنید.
تصمیم هایی که بر مبنای شهود برای استخدام میگیرید، معمولاً ناموفق از آب در می آیند. اما وقتی برای این شغل با سه داوطلب متفاوت مصاحبه کنید، نظر بهتری پیدا میکنید که کدامیک از داوطلبها میتواند بهترین باشد. درک بهتری پیدا میکنید که چه چیزی موجود است و شما دقیقاً چه چیزی می خواهید. اگر فقط با یک نفر صحبت کنید، دامنه ی امکاناتتان بیش از حد محدود خواهد شد.
هرگز در اولین مصاحبه، کار را به کسی پیشنهاد ندهید. اگر از او خوشتان آمده برای مصاحبهی دوم و سوم دعوتش کنید. یادتان باشد که یک داوطلب در اولین مصاحبه بهتر از همیشه به نظر می آید. در مصاحبه ی دوم با شخص متفاوتی آشنا خواهید شد. در مصاحبه ی سوم ممکن است آنقدر فرق بکند که شگفت زده شوید اصلاً برای چی از او خوشتان آمده بود.
بالاخره اینکه با او حداقل در سه محل متفاوت مصاحبه کنید. یک بار در دفترتان با او مصاحبه کنید، یک بار در سالن یا در یک اتاق مجزا و یک بار هم در کافی شاپ و رستوران نزدیک دفتر. کسی که در دفترتان خوب به نظر می آید، ممکن است در سالن متوسط به نظر بیاید و وقتی برای قهوه یا نهار می بریدش، کاملا معمولی به نظر بیاید. یادتان باشد که هرچه آرامتر حرکت کنید، تصمیمهای بهتری خواهید گرفت.
یک کاربرد دیگر قانون سه تایی این است که ترتیبی بدهید تا حداقل سه نفر از همکاران بالقوه نیز با این داوطلب مصاحبه کنند. در استخدام یک نفر، فقط به قضاوت خودتان اتکا نکنید. کسی که ممکن است شما در ابتدا از او خوشتان بیاید، وقتی که بقیه فرصت پیدا میکنند نظرشان را بدهند ممکن است کاملاً غیرقابل قبول از آب در بیاید.
در شرکت من، همه این فرصت را دارند که با داوطلب جدید مصاحبه کنند و قبل از اینکه به او پیشنهاد کار شود، همه در مورد او رأی میدهند. خیلی جالب است که وقتی یک داوطلب، به جای رئیس احتمالی با یک همکار احتمالی حرف می زند، چه چیزهایی آشکار میشود. شرکت هیولت پاکارد یک شیوه ی هفت مصاحبه ای دارد که توسط چهار نفر مختلف انجام میشود و این شیوه را قبل از استخدام هر کسی به کار میگیرند. در بین شرکتهای این صنعت، انتخابهای هیولت پاکارد از همه بهتر از آب در می آید. همچنین نسبت کارمندان آنها که کار را ترک میکنند یا اخراج میشوند، یکی از پایین ترین نسبتها در این صنعت است.
بعضی شرکتها قبل ازتصمیمگیری در مورد استخدام یک داوطلب، تا ۲۵ بار با او مصاحبه میکنند. شما هم باید با داوطلبی که مورد نظرتان است حداقل سه بار مصاحبه کنید و بعد تصمیمتان را بگیرید.
۷. عملکرد قبلیشان را بررسی کنید
ممکن است افراد تازه فارغ التحصیل را استخدام کنید. در این صورت با توجه به نوع کارهایی که در دانشگاه و در تابستان انجام داده اند مصاحبه میکنید تا بفهمید واقعاً چطور افرادی هستند.
اما در تمام موارد دیگر، عملکردی که در محل کار قبلیشان داشته اند بهترین شاخصی است که نشان می دهد این داوطلب در کاری که شما دارید چگونه عمل خواهد کرد. قاعده اش این است که باید فقط بر مبنای عملکرد مسلم قبلی استخدام کنید. این تنها شاخص و محل واقعی است که نشان میدهد وقتی این شخص برای شما شروع به کار کند، احتمالاً چگونه کار خواهد کرد.
درباره موفقیتهای سابقش سوال کنید. به خصوص درباره ی بزرگترین دستاوردهایش در عالم کار سوال کنید. جواب را بررسی کنید و بپرسید چرا او از یک دستاورد خاص تا این حد راضی است. چه چیزی یاد گرفته که میتواند در این شغل یا در یک شغل آتی مورد استفاده قرار دهد؟ بپرسید چه تجربه هایی دارد که او را برای این کار بخصوص که شما دارید، واجد شرایط میکند. با دقت به جوابها گوش بدهید و آنها را مدام با پرسیدن سوال “منظورتان چیست؟” بررسی کنید.
به جز در حالتی که شما یک شرکت بزرگ با وقت زیاد و پول زیاد باشید، حاضر نشوید که یک شخ بی تجربه را برای یک شغل کلیدی استخدام کنید و به کار بگمارید. این یک سیاست پرمخاطره است. همیشه به نفعتان است که به دنبال تجربه ی قبلی بگردید.
۸. رزومه ها و گواهی کارها را به دقت بررسی کنید
یادتان باشد انتخاب درست، ۹۵% ایجاد یک تیم عالی است. بررسی رزومه ها و گواهی کارها یک بخش ضروری روند استخدام است. وقتی یک رزومه را میخوانید به دنبال سادگی و صداقت باشید و اینکه به جای شرح فعالیتها مدت زمان حضور در مشاغل قبلی، بر موفقیتها و دستاوردها تمرکز کرده باشید. شما به دنبال انتقال پذیری نتایج هستید. به دنبال شخص جدیدی برای استخدام میگردید که کاری که پیش از این برای کس دیگری با موفقیت انجام داده است را برای شما نیز انجام دهد. مراقب گواهی کارها باشید. آنها معمولاً به دردنخور یا گمراه کننده هستند. بعضی وقتها یک کارفرمای سابق این نامه را داده تا در مقابل، کارمندش با آرامش کار را ترک کند و جنجال به راه نیندازد.
روش بررسی گواهی کار ساده است. شخصاً به کسی که نامه ی گواهی کار را امضا کرده تلفن بزنید. توضیح بدهید که دارید با این داوطلب برای شغلی مصاحبه میکنید. درباره ی نقاط قوت و موفقیتهای او در کار سوال کنید. درباره ی نقاط ضعف احتمالی داوطلب سوال کنید. اطمینان بدهید که درباره ی این جوابها به هیچ کسی چیزی نخواهید گفت. این روزها خیلی شرکتها از ترس کشیده شدن به دادگاه، هیچ چیز درباره ی کارمندان سابقشان نمی گویند. در اینصورت همیشه میتوانید این سوال را بپرسید “اگر این شخص امروز از شما درخواست کار کند، دوباره استخدامش میکنید؟” این سوال فقط یک آره یا نه ساده میخواهد و این جواب هم قابل پیگرد قانونی نیست.
وقتی یک گواهی کار را بررسی میکنید، باید آخرین حرفتان این باشد: “خیلی ممنونم که وقتتان را به من دادید. قبل از خداحافظی، هیچ چیز دیگری هست که لازم باشد دربارهی این شخص بدانم؟” بعد هم کاملاً ساکت بمانید و منتظر شوید. خیلی مواقع یک اظهارنظر یا اشاره ی غیررسمی نهایی که او قبل از قطع کردن تلفن میگوید، ارزش بسیار زیادی برای کمک در تصمیمگیری شما خواهد داشت.
۹. چگونه درست انتخاب کنیم
قبل از اینکه تصمیم نهایی را برای استخدام بگیرید، چند کار کلیدی هست که میتوانید انجام دهید. محیط کاری و ترکیب افراد را در شرکتتان در نظر بگیرید. این موارد نقشی حیاتی در عملکرد آینده ی کارمند جدید خواهد داشت. آیا او با فرهنگ و محیط کاری شما سازگار خواهد بود؟ آیا در کسب و کار شما شاد خواهد بود؟ این خیلی مهم است.
برای انتخاب، از روش عضو خانواده استفاده کنید. از خودتان بپرسید، آیا حاضرم این شخص را جمعه شب به خانه ام دعوت کنم تا با خانواده ام شام بخورد؟ این یک سوال عالی است. چون یک درک درونی خیلی خوب به شما میدهد که آیا این شخص با شما و دیگران سازگاری دارد یا نه. آیا پسر یا دخترتان را می گذارید با این شخص یا زیردست این شخص کار کند؟ اگر نه، چرا نه، وقتی به این فکر میکنید که یکی از فرزندانتان را بگذارید زیردست این شخص کار کند، تصویر بسیار واضحتری به دست می آورید که آیا او در بلندمدت برای کسب و کار شما مناسب است یا نه. بالاخره اینکه آیا واقعا از او خوشتان میآید؟ فقط کسانی را باید استخدام کنید که واقعا از آنها خوشتان بیاید و لذت ببرید. آیا حاضرید برای مدت ۲۰ سال آینده با او کار کنید؟ به یاد داشته باشید که “تصویر ذهنی بلندمدت، تصمیمگیری کوتاه مدت را فوق العاده بهتر میکند.” در نهایت، نظرتان را با سایر افرادی که با این شخص کار خواهند کرد مرور کنید. با دقت به آنها گوش بدهید و بعد به تنهایی وقت بگذارید تا تصمیم بگیرید که آیا او شخص مناسب شما است یا نه.
یکی از دوستانم یک جریان فرساینده ی استخدام را پشت سر گذاشت که با ۳۵ داوطلب مصاحبه کرد و با خیلی از آنها چند نوبت مصاحبه داشت. در پایان این جریان، تصمیم گرفت هیچ کدامشان را استخدام نکند. او بعد از سالها تجربه یاد گرفته که یک تصمیم اشتباه برای استخدام، بدتر از اینست که اصلاً تصمیم به استخدام نگیریم.
۱۰. بهترین عامل پیشبینی موفقیت
طبق یک تحقیق سی ساله و مطالعه بر روی هزاران داوطلب که سالها در شرکتهای بزرگ کار کرده اند، معلوم شده که بهترین عامل پیشبینی موفقیت، خودگزینی است. یعنی این که داوطلب خودش واقعاً به این نتیجه برسد که دلش می خواهد برای شما و شرکتتان کار کند. بعد از اینکه با داوطلب مصاحبه کردید و شغل را برایش توضیح دادید، تشویقش کنید که درباره اش فکر کند و بعد پیشتان برگردد. وقتی پیشتان برگشت و گفت که واقعاً این شغل را میخواهد و می خواهد برایتان کار کند، بپرسید “چرا؟ چرا میخواهی اینجا کار کنی؟ چرا می خواهی به جای یک شرکت دیگر در اینجا کار کنی؟ ” بعد ساکت بمانید و به او فرصت جواب دادن بدهید. بالاخره از او بپرسید “فکر میکنی دقیقاً به چه صورت میتوانی به شرکت ما کمک کنی؟”
هرچند که این روزها بازار کار بسیار کساد است، اما باز هم با حوصله و با دقت استخدام کنید، انگار که همه ی داوطلبان دلخواهتان را در اختیار دارید. وقتی آن شخص را قانع کردید که بخواهد برایتان کار کند، باید بخواهید که او هم شما را قانع کند که چرا میخواهد برایتان کار کند. این بزرگترین عامل پیشبینی پایبندی و تعهد بلندمدت است که تا به حال یافت شده است.
۱۱. برای رسیدن به بهترین حقوق مذاکره کنید
در رابطه با حقوق، مزایا و انواع دیگر درآمد، این قاعده ی کلیدی را به خاطر داشته باشید: “افراد خوب مفت هستند” معنایش این است که افراد خوب بیشتر از مبلغی که به عنوان حقوق و مزایا به آنها می پردازید، به شما سود مالی می رسانند. هر فرد خوبی که به حقوق بگیران خود اضافه کنید، سود نهاییتان را بالا میبرد. تواناییتان در جذب و نگه داشتن افراد شایستهای که خیلی بیشتر از آنچه که میگیرند به شرکت خدمات میدهند، تا حد زیادی تعیین کننده ی سوددهی شرکتتان است.
به همین دلیل، مبلغی که می پردازید باید عمدتاً بر مبنای میزان خدمات بالقوه آن شخص تعیین شود؛ نه قوانین تحمیلی بازار یا صنعتتان. امروز قاعده این است که باید به افراد مستعد هرچه که برای به دست آوردن آن لازم است پرداخت کنید و مبنایش هم این است که اگر برای کسی دیگر در شرکتی دیگر کار میکردند، چقدر می توانستند بگیرند. در هر صورت هر چقدر که خودتان را بهتر برای مذاکره برای حقوق آماده کرده باشید، به توافق بهتری خواهید رسید.
اول پرس و جو کنید که بفهمید ارزش این شغل در بازار فعلی چقدر است. از قبل آماده شوید. باسازمانهای کاریابی تماس بگیرید و ببینید هزینه ی استخدام یک نفر با این میزان توانایی چقدر است. کاملاً بررسی و مشخص کنید که خود شما چقدر می توانید برای کسی در این شغل بپردازید. البته نمی توانید از مبلغی که بازار میدهد کمتر پرداخت کنید. ممکن است پول تنها انگیزه ی افراد نباشد، اما یک انگیزه ی عمده است و افراد حاضر نمیشوند از یک شرکت پولی بگیرند که بیشتر از آن را بتوانند برای همین کار از جای دیگری بگیرند.
اگر کسی را استخدام میکنید که در حال حاضر در شرکت دیگری مشغول به کار است، باید حداقل ۱۰% بیشتر از مبلغی که درحال حاضر میگیرد بدهید. به نظر می آید که افراد برای این افزایش ۱۰% ی حاضرند محل کار خود را از شرکتی به شرکت دیگر تغییر دهند. اگر مطمئن نیستید، از خود داوطلب بپرسید “به نظر شما این شغل چقدر می ارزد؟” و با دقت به جوابها گوش بدهید. بعد سوال کنید “چرا این نظر را دارید؟” و دوباره گوش بدهید. همچنین میتوانید بپرسید “در این شغل چقدر باید پول در بیاورید که به نظرتان مکفی باشد؟” وقتی این سوال را می پرسید، اکثر افراد دو عدد را در ذهن دارند: عددی که در حالت ایده آل دوست دارند بگیرند، که خیلی بالاتر از هر درآمدی است که تا به حال داشته اند، و عدد دیگر، عدد دقیقتر، مبلغی است که واقعاً توقع دارند بگیرند، مبلغی که برایشان مکفی خواهد بود. کار شما این است که عدد دوم را پیدا کنید.
اگر امکان دارد، او را در ابتدا با حقوقی کمتر از آنچه که درخواست کرده مشغول به کار کنید؛ اما قبول کنید که اگر کارش خوب باشد ظرف ۹۰ روز حقوقش را اضافه کنید. تصریح کنید که این ۹۰ روز اول، دوره ی آزمایشی اوست و در پایان ۹۰ روز با هم مینشینید و کار را مرور میکنید و مشخص میکنید که آیا هر دویتان تمایل به ادامه دارید یا نه. در این زمان درباره ی افزایش حقوق صحبت خواهید کرد.
بالاخره اینکه از پول دادن به افراد مستعد نترسید. یادتان باشد که “هرقدر پول بدهی، همانقدر آش میخوری” این ضرب المثل، به خصوص در بازار کار امروز مصداق دارد.
۱۲. کمکشان کنید شروع خوبی داشته باشند
این روزها افراد خوب، با ارزشتر و کمیابتر از آن هستند که بتوانیم مثل گذشته بگوییم “اگر در کارشان جا نیفتادند، مشکل خودشان است” این روزها کارمندان جدید در شغل جدیدشان احتیاج به امنیت شغلی دارند. کارایی آنها در ماهها و سالهای آینده تا حد زیادی به این بستگی دارد که چطور کارشان را شروع کنند.
با توضیح ارزشها، تصویر ذهنی، رسالت و مقصود شرکت به کارمند جدید شروع کنید. توضیح بدهید کاری که شرکتتان میکند واقعاً برای مشتریها و مراجعانتان مهم است. کارمند جدید را در مورد اهمیت و ارزش و جایگاه شغلش در کار شرکت به عنوان خدمتی به جامعه، توجیه کنید.
در روز اول، کارمند جدید را بگردانید و معرفی کنید. او را با شرکت آشنا کنید. در واقع خیلی شرکتها یک برنامه ی یک یا دو هفته ای آشنایی برای کارمندان جدید دارند تا همه ی مواردی که به آنها اشاره کردیم را پوشش بدهند.
حداقل در ابتدا با کارمند وقت بگذرانید تا احساس کند در یک خانواده ی جدید پذیرفته شده است. برای هر شخص جدید یک نظام رفاقتی برقرار کنید. یعنی یک شخص لایق دیگر را مسئول کنید که به عنوان دوست یا رفیق، همراه این شخص کار کند. او میتواند دور و اطراف را به فرد تازه وارد نشان داده و به هر سوالی که دارد جواب بدهد.
اگر افراد را از ابتدا درست مشغول به کار کنید، نسبت به شغلشان و نسبت به شرکت خیلی مثبتتر، با انگیزهتر و متعهدتر خواهند شد. یکی دو روز اول یا یکی دو هفته ی اول، اهمیت خیلی زیادی در ایجاد نگرش مناسب در ذهن کارمند جدید دارد.
۱۳. آنها را با قدرت به پیش برانید
اگر درست انتخاب کرده باشید، کارمند منتخبتان بیقرار، مشتاق و آماده است که وارد کار جدیدش بشود و راه بیفتد. حالا با دادن مقدار زیادی کار برای انجام، او را به راه بیندازید. سنگینی کار در ابتدا، شغل را چالش برانگیز و هیجان انگیز میکند. ضمن اینکه موقعیتهای فراوانی هم برای بازخورد و تبادل افکار دربارهی کار ایجاد میکند. وقتی افراد موقعیت های زیادی دارند که درباره ی کار حرف بزنند و سوال کنند، خودشان را خیلی سریعتر در شرکت جا می اندازند، نسبت به حالتی که کارشان به کندی آغاز شود یا بازخورد معدودی بگیرند، تعهد و انگیزه ی بیشتری پیدا میکنند تا کارشان را خوب انجام بدهند.
به محض اینکه این شخص مشغول به کار شد، باید فرصتی پیدا کنید که حین انجام درست یک کار مچش را بگیرید. در این وقت باید به سراغش بروید، با او صحبت کنید و در هر موقعیتی تحسین و تشویقش کنید.
افراد در روزها و هفته های اول یک کار جدید، بیش از حد حساساند و در این زمان بیشتر از همیشه پذیرای تاثیرات مثبت هستند. مطمئن شوید که اینها لحظات برجسته و درخشانی برای کارمند جدید باشد تا در مورد کار کردن با شما و برای شما، احساس خوبی داشته باشد.
۱۴. مشکلات را به سرعت حل کنید
ما در دنیای تغییرات و آشفتگیهای باورنکردنی زندگی میکنیم. به دلیل پیچیدگی افراد، همیشه ممکن است سوءتفاهم پیش بیاید و پیش هم میآید. حتی با بهترین و لایقترین افراد هم ممکن است مشکلات شخصی و عملکردی ایجاد شود. معمولاً این سوءتفاهم و مشکلات اصلاً تقصیر کارمند نیستند.
وقتی هر نوع مشکل پیش میآید به سرعت به آن رسیدگی کنید. خیلی از مشکلات، موقت و گذرا هستند. در اثر وقایع بیرونی ایجاد شده و به سرعت بزرگ میشوند. باید بلافاصله شخص را به دفترتان بخواهید یا به دیدنش بروید و به هر مشکلی که پیش آمده رسیدگی کنید. همچنین باید در برابر وسوسه ی پیدا کردن مقصر، متهم کردن یا مورد قضاوت قرار دادن مقاومت کنید. در عوض همدل و پشتیبان باشید. به جای متهم کردن و محاکمه، سوال کنید و بپرسید چه شده است. با صبر به جوابها گوش کنید.
یادتان باشد که امروزه خیلی از مشکلات کارمندی، تقصیر شرکت یا مدیر گروه است. واقعیت این است که هیچکس عمداً کاری را که بداند اشتباه است انجام نمیدهد. همه میخواهند کارشان خوب باشد و مورد قبول دیگران باشند.
اکثر مشکلات در محیطهای کاری از دو مساله کلیدی ایجاد میشود: جهتدار نبودن و بازخورد نداشتن.
در شرایط جهتدار نبودن، شخص به طور دقیق نمیداند که شما چه می خواهید و چه انتظاری دارید. در نبود دستورالعملهای مشخص و واضح به علاوه ی معیارهای استاندارد، شخص هر کاری که در حد معلومات و تجربه های محدودش است، انجام میدهد. به هر حال بیشترین چیزی که به تنهایی باعث از بین رفتن انگیزه درکار میشود این است که شخص نداند از او انتظار چه کاری را دارند. از طرف دیگر چیزی که به تنهایی باعث ایجاد بیشترین انگیزه در کار می شود این است که به فرد گفته شود که دقیقاً چه چیزی انتظار از او دارند.
بازخورد نداشتن در عملکرد، یک منبع دیگر بروز مشکلات است. افراد نیاز دارند که به طور مداوم بدانند کارشان تا چه حد خوب است. نیاز دارند که اگر اشتباهی میکنند، به آنها گوشزد شود. نیاز دارند که اگر کارشان را درست انجام می دهند، این موضوع تأیید و تصریح شود. حداقل ۹۹% مشکلات، در اثر نوعی ارتباط ناکافی یا عدم ارتباط ایجاد میشود. وقتیکه یک کارمند نمیتواند در حد انتظار عمل کند، مدیر برتر همیشه میپذیرد که قصور از خود او بوده است. وقتی با این دیدگاه شروع کنید، بیشتر مشکلات عملکردیتان را به سرعت و به سادگی حل خواهید کرد.
۱۵. عملکرد را به طور حرفه ای بهبود بخشید
شرح کارها و نیازهای شغلی با چنان سرعتی تغییر میکنند که باید پیوسته آنها را برای هر کارمندی تعریف مجدد نمایید. این هم پنج قدم ساده که میتوانید پیوسته به کار ببرید تا کارایی همه ی کسانی را که زیردستتان هستند بهبود بخشید:
اول اینکه بنشینید و به وضوح توضیح بدهید که چه توقعی از کارمند میرود. نتایجی که از این شغل انتظار دارید را شرح دهید. نتایج را واضح و عینی کنید. اگر به اندازه ی کافی مهم بود، آن را بنویسید تا کارمند بتواند آن را بخواند و با خودش ببرد.
دوم اینکه برای کاری که میخواهید انجام شود، معیارهایی قابل اندازه گیری تعیین کنید. در صورت امکان برای هر نتیجه ای که به عهده ی آنهاست، معیارهای مالی بگذارید. یکی از قانونهای بزرگ مدیریت این است که “هر آنچه که قابل اندازه گیری باشد، انجام شود”.
سوم اینکه هرگز فرض نکنید که منظورتان درک شده است. وقتی کاری را محول کردید، از کارمند بخواهید که آن را به کلام خودش برایتان شرح بدهد. هر وقت با کارمندی جلسه گذاشتید تا کاری را به او محول کنید، حتماً تاکید کنید که با خود کاغذ یادداشت داشته باشد تا در حینی که شما حرف میزنید، آن را بنویسد. حداقل ۵۰% موارد، وقتی کارمند چیزی را که گفته اید برایتان میخواند، میبینید که دستورهایتان را اشتباه فهمیده است. اینجاست که باید ایرادش را بگیرید، نه بعداً.
چهارم اینکه پیوسته در مورد عملکردشان بازخورد بدهید. همانطور که کن بلانچارد گفته “بازخورد، خوراک قهرمان است” افراد برای اینکه بهترین عملکرد را داشته باشند، احتیاج به بازخورد مداوم دارند که به آنها بگوید در مسیر درست هستند یا در مسیر غلط. نیاز دارند بدانند که کی کارشان خوب است وکی میتوانند بهتر از این باشند. هرچه هم یک نفر در کارش تازه واردتر باشد، نیاز به بازخورد بیشتر و مداومتر دارد تا کارش را به خوبی انجام بدهد.
پنجم اینکه بررسی کنید که کارها مطابق انتظارتان پیش میرود یا نه. تفویض اختیار، سلب مسئولیت نیست. وقتی کاری را تفویض میکنید، مسئولیت میدهید؛ اما خودتان هم هنوز جوابگو هستید. اگر وظیفه ی مهمی است، حرکت و پیشرفتش به سوی هدف را به طور مداوم بررسی کنید. نه فقط این بررسی مداوم، اهمیت این وظیفه را به کارمند تأکید می کند، بلکه به شما فرصتی میدهد که بازخورد مداوم بگیرید و اشتباهات را در همان اوایل پیدا کنید که هزینه اش خیلی کمتر از بعد است. افراد دوست دارند احساس کنند که دارندکارشان را به خوبی انجام میدهند. دوست دارند احساس موفقیت و خدمت بکنند. به خصوص افراد دوست دارند به خاطر انجام کار خوب، قدردانی و بازخورد مثبت دریافت کنند. همه ی این موارد هم وقتی برایتان ممکن میشود که تمرکزتان را روی بهبود عملکرد کارمندان قرار دهید.
۱۶. فرض را بر بهترین نیتها بگذارید
هرچه که پیش بیاید، همیشه فرض کنید که طرف مقابل دارد با شرایط موجود حداکثر تلاشش را انجام میدهد. وقتی درکار یک کارمند یا بین دو نفر در دفتر مشکلی پیش می آید، همیشه فرض را بر بهترین نیتها بگذارید. همیشه فرض کنید که افراد قصد خیر دارند. در برابر این وسوسه که وقتی کاری خراب میشود عصبانی یا بیطاقت بشوید، مقاومت کنید. قانون من این است که هیچوقت نباید به خاطر نارضایتی از عملکرد یا رفتار کسی که زیردستتان است دچار فشار عصبی بشوید. باید بلافاصله به آن رسیدگی کنید. در صورتی که مشکلی هست که با آن روبه رو نشده اید و به آن نپرداخته اید و حل نشده باقی مانده است، به خانه باز نگردید.
روش کار این است:
اول اینکه وقتی مشکلی پیش می آید، آن شخص را بخواهید و پشت درهای بسته مشکل را با او در خلوت مطرح کنید. هرگز در حضور دیگران از کسی انتقاد نکرده یا اشتباهش را اصلاح نکنید.پشت درهای بسته به وضوح توضیح بدهید که از نظر شما مشکلی وجود دارد که باید به آن رسیدگی شود و شما میخواهید بلافاصله به آن رسیدگی شود.
دوم اینکه در مورد این مشکل یا سوءتفاهم روشن و واضح باشید. مثالهای ملموس بزنید که چرا نگران هستید. هرچه بتوانید واضحتر باشید، جوابهای کارمند هم میتواند دقیقتر و به درد بخورتر باشد.
سوم اینکه بگذارید حرفش را کامل بزند. با دقت به نظرش درباره ی مشکل گوش بدهید. قانون شرایط را به یادداشته باشید که میگوید “در هر مشکلی که به دو نفر مربوط میشود، شرایط متفاوتی وجود دارد که رسیدگی به آن احتیاج به قواعد و تصمیمهای متفاوتی دارد” معمولا متوجه میشوید که روایت او از مشکل، نکات کاملاً جدیدی را در مورد شرایط مشکل روشن میکند.
چهارم اینکه اگر او به نحوی مقصر است، بحث و توافق کنید که عملکردش چطور و چقدر باید تغییر کند. افراد نمی توانند هدفی را که نمیبینند بزنند. وقتی دقیقاً مشخص کنید که برای رفع شدن این چالش چه کاری باید انجام شود، آن وقت افراد دقیقاً خواهند دانست که چه باید بکنند تا دوباره به موفقیت برگردند.
پنجم اینکه مذاکره تان را بازبینی و پیگیری کنید. هر وقت که لازم بود، بازخورد و کمک بیشتر بدهید. پشتیبان و کمک کار باشید. بعضی وقتها یک کارمند دردسرساز، زیر نظر یک مدیر مناسب میتواند تبدیل به یک فوق ستاره بشود.
و در آخر اینکه یادداشت و شرح دقیق مذاکره را نگه دارید. اگر شک دارید که این تازه اول دردسر است و این مشکل ممکن است منتهی به اخراج این کارمند شود، برای محافظت از خودتان یک سابقه ی کتبی از مذاکره نگه دارید: اینکه چرا و چه زمانی اتفاق افتاده و به عنوان راه حل، چه توافقی صورت گرفته است. این کار میتواند بعدها مقدار زیادی از دردسرهایتان را کم کند.
۱۷. نیازهای اصلیشان را رفع کنید
برای نگه داشتن بهترین افراد و برای اینکه بهترین کاراییشان را حفظ کنند، باید همانطور که غذا، نیازهای تغذیهایشان را رفع میکند، نیازهای احساسیشان را هم رفع کنید. هر شخص در محیط کاری سه نیاز احساسی عمده دارد: وابستگی، عدم وابستگی و وابستگی متقابل.
نیاز به وابستگی به این برمیگردد که همه نیاز دارند جزو چیزی بزرگتر از خودشان باشند. افراد میخواهند به چیزی بزرگتر از خودشان تعلق داشته باشند. افراد میخواهند احساس کنند که کارشان در دنیا تغییری ایجاد میکند. افراد این ایمنی، آسایش و رضایت را میخواهندکه در زیر چتر یک اقتدار یا یک سازمان بزرگتر باشند. وقتی ترتیبی بدهید که افراد همیشه احساس کنند با سازمانی کار میکنند که در دنیا تغییر ایجاد میکند، احساس شادمانی و ایمنی میکنند و این نیاز به وابستگی را رفع خواهید کرد. این رفع شدن نیاز به وابستگی، یکی از منابع اصلی پایبندی و تعهد به شرکت است.
هر شخصی نیاز به عدم وابستگی هم دارد. نیاز به این دارد که در جمع متمایز باشد و به خاطر خصوصیات و دستاوردهای فردیش، به عنوان شخصی استثنایی و مهم پذیرفته شود. هر وقت چیزی میگویید یا انجام میدهید که باعث میشود کسی درباره ی خودش به عنوان یک فرد احساس عظمت بکند، این نیاز به عدم وابستگی را رفع میکنید.
سومین نوع نیاز، نیاز به وابستگی متقابل است. که جزو یک تیم باشند و با دیگران به طور موثر و به همراه هم کار کنند. انسانها موجوداتی اجتماعی بوده و فقط زمانی واقعاً خوشبخت هستندکه در یک محیط شاد، یکدل و سازنده با دیگران کار کنند. بهترین شرکتها و بهترین مدیران همیشه به دنبال راههایی هستند که بین افراد احساس یکدلی، شادمانی و همکاری بیشتری ایجاد کنند. این یک نقش عمدهی مدیریت و رهبری است.
کلید رفع کردن هر سه نیاز به وابستگی، عدم وابستگی و وابستگی متقابل این است که با دقت گوش کنید، پاسخ مناسب بدهید و در برخوردتان با تک تک افرادانعطاف پذیر باشید. یادتان باشد که هر کس برای خودش نیازهایی دارد که شدتشان با دیگران فرق دارد. کار شما این است که نسبت به این تفاوتها حساس باشید و به نحو درست و در زمان درست به آنها پاسخ بدهید.
۱۸. مدیریت مشارکتی در پیش بگیرید
در الگوی قدیمی، کارمندان سپاسگذار بودند که شغلی داشته باشند. سرکار میرفتند و کاری که از آنها توقع میرفت را انجام میدادند و بعد به خانه میرفتند. اما این روزها همه چیز عوض شده است. این روزها افراد شایسته میخواهند کاملاً درگیر کارشان باشند. در واقع یکی از منابع اصلی رضایت شغلی در دنیای کاری امروز، در جریان امور بودن است. تنها راه ایجاد یک تیم قدرتمند و مثبت از افراد باانگیزه ی بالا این است که آنها را به طور منظم جمع کنیم تا حرف بزنیم، بحث کنیم، استدلال کنیم، مشکلات را حل کنیم، برنامه بریزیم و به طور کلی اطلاعات، نظرها و تجربه های همدیگر را در میان بگذاریم.
یکی از مراجعانم به من گفت که شرکتش دو سال بود ضرر میداد و در آستانه ی ورشکستگی بود. در همین زمان اهمیت جلسه های هفتگی بین کارمندان تمام ردهها را از برنامه های آموزشی من یاد گرفت. وقتی برای اولین جلسه ی هفتگی مدیرانش را خبر کرد، آنها به شدت بدگمان بودند. اما بعد از دو یا سه هفته جلسه ی عمومی، موانع فرو ریختند و افراد شروع کردند به پیشنهاد دادن برای افزایش فروش، کاهش هزینه ها و بهبود سوددهی. طی شش ماه کل شرکت زیر و رو شد. تک تک مدیران هم به برگذاری جلسه های هفتگی با کارمندانشان مبادرت ورزیدند. در یک مدت زمان خیلی کوتاه، جو روانی شرکت از نگرانی و بی اعتمادی به شادمانی و پرانرژی تبدیل شد.
قاعده اش این است، باید حداقل یک بار در هفته یک جلسه ی عمومی کارمندان داشته باشید که همه ی زیردستانتان در آن بیابند. در این جلسه همه کس را به عنوان یکی از موارد بحث، در دستور جلسه بگذارید. همه دعوت میشوند که گزارش بدهند چه کاری دارند میکنند، کارشان چطور پیش میرود، چه پیشنهادهایی دارند و هر چیزیکه نیاز دارند را درخواست کنند.
حیرت خواهید کرد که این جلسه های عمومی چه احساس دوستی و همکاری فوق العادهای در بین تیمتان به وجود خواهد آورد. همه جور اختلاف به سرعت برطرف میشود. افراد شروع میکنند به در میان گذاشتن تجربه های شخصیشان و از همه بهتر همگی با هم میخندند و خود را به عنوان جزیی از یک چیز ارزشمند و ارزنده میبینند.
هرچه بیشتر کارمندانتان را در تمام رده ها و در تمام تصمیمها مشارکت بدهید، انگیزه و شور و شوقشان برای اجرای تصمیمها و رسیدن به موفقیتهایی که شما میخواهید بیشتر میشود. در ایجاد یک سازمان با کارایی بالا، مدیریت مشارکتی یکی از ارزشمندترین روشهای ایجاد انگیزه است.
۱۹. به آنها احساس مهم بودن بدهید
باید اینطور تصور کنید که همه افراد شرکتتان تمام روز یک تابلو به گردنشان آویزان کرده اند که رویش نوشته شده “به من احساس مهم بودن بده”. در هر تعاملی با هر کسی باید به این درخواست اولیه ی بشری پاسخ بدهید. باید دنبال راه هایی باشید که افراد احساس کنند به عنوان عضوی از تیم شما اهمیت و ارزش دارند.
تا آنجایی که به شما مربوط میشود چهار رفتار کلیدی وجود دارد که میتوانید هر روز به کار ببندید تا به افراد احساس مهم بودن بدهید و همه با حرف ت شروع میشوند:
اولین ت مربوط میشود به تشکر: از هر فرصتی استفاده کنید تا از تک تک افراد به خاطر هر کاری – کوچک یا بزرگ، که در انجام وظایفشان انجام میدهند، تشکر کنید. هر وقت که به کسی میگویید “متشکرم” خود باوریش بالا میرود. احساس میکند بهتر و باارزشتر است. حتی انگیزه بیشتری پیدا میکند تا کارهایی که به خاطر آن مورد قدردانی قرار گرفته اند را بیشتر انجام بدهد. رئیسی که اهل تشکر باشد، در هر سازمانی یکی از موثرترین رهبران است.
دومین رفتار تأیید است: در هر فرصتی و برای هر دستاوردی در هر اندازه که هست، از افراد تعریف کنید. از هر تلاش خوب تعریف کنید. از هر پیشنهاد یا نظر خوبی تعریف کنید. به خصوص وقتی کسی کاری میکند که فراتر از میزان مسئولیتش است، از او تعریف کنید. بلافاصله تعریف کنید. واضح و مشخص تعریف کنید و به طور مداوم تعریف کنید. هر وقت از کسی تعریف میکنید، هم عینی و هم احساسی از آن لذت میبرد. خودباوریش بالا میرود و درونش احساس خوشحالی میکند. از هرچه که تعریف کنید، تکرار میشود. اصلاً معنی خودباوری این است که یک شخص به نظر خودش چقدر قابلیت مورد تعریف واقع شدن را دارد. هر مقدار و هرچند مرتبه که از کسی تعریف کنید، باز هم کم است.
سومین رفتاری که میتوانید تمرین کنید تا به افراد احساس مهم بودن بدهید، تحسین است: تحسین سومین رفتاری است که میتوانید در پیش گیرید تا به دیگران احساس مهم بودن بدهید. همانطور که آبراهام لینکن گفته، همه نیاز به تحسین دارند. همیشه افراد را به خاطر خصوصیاتشان، مثل وقتشناسی و پشتکار، تحسین کنید. آنها را به خاطر دارایی هایشان مثل لباس، ماشین و وسایلشان تحسین کنید. و به خاطر دستاوردهایشان در کار و در زندگی شخصیشان هم تحسینشان کنید. هر وقت چیزی را در کس دیگری تحسین یا تمجید میکنید، خودباوریش را بالا میبرید و باعث میشوید احساس شادمانی بیشتر و مسئولیت بیشتری نسبت به شما و شرکتتان بکند.
و آخرین و شاید هم مهمترین رفتار، توجه است. و این یعنی وقتی کارمندانتان میخواهند با شما صحبت کنند، به آنها گوش کنید. با صبر گوش کنید، با سکوت گوش کنید، با آرامش گوش کنید، عمیق گوش کنید، بدون اینکه در حرفشان بپرید گوش کنید. یادتان باشد که وقتی افرادتان با شما صحبت میکنند، مجبور نیستید به هر نظر یا پیشنهادی که می دهند عمل کنید؛ فقط باید به دقت گوش بدهید، سر تکان بدهید، لبخند بزنید و به خاطر نظرشان تشکر کنید. اگر افراد فرصتی داشته باشند که افکارشان را صادقانه برای روسایشان بیان کنند، خیلی خوشحال میشوند. کار شما فقط این است که گوش بدهید.
۲۰. محیط کاری عالی برای کار کردن ایجاد کنید
در بازار کار پرتکاپوی امروز، نگه داشتن یکی از حیاتی ترین عوامل موفقیت کسب و کار است. وقتی افراد عالی را استخدام کردید، تعلیم دادید، به کار گماردید و یک تیم عالی ایجاد کردید، بسیار مهم است که هر کاری انجام دهید تا آنطور که شکسپیر گفته “با تسمه ی پولادین به شما بسته شوند”.
روش ایجاد یک محل عالی برای کار کردن این است که آنطور که ادواردمنیگ گفته “ترس را بیرون کنید”. کار شما این است که محیطی با اطمینان بالا ایجاد کنید که افراد دربارهی خودشان احساس عالی داشته باشند. روش انجام این کار این است که اصلاً به خاطر هیچ چیزی ایراد نگیرید، سرزنش نکنید یا غر نزنید. دیگران را به خاطر اشتباه کردن یا اشتباه فهمیدن مقصر ندانید. محیطی ایجاد کنید که در آن ترسی که همه از شکست و جواب رد شنیدن دارند، در محل کار از بین برود.
کلید ایجاد یک محیط با اطمینان بالا اینست که اجازه بدهید افراد بدون اینکه از آنها ایراد گرفته شود یا کسی در آنها به نوعی احساس بد و یا نقص ایجاد کند، اشتباه های صادقانه بکنند. اگر افراد حس کنند که اجازه دارند بدون ترس از مجازات دست به مخاطره بزنند و اشتباه کنند، بیشتر از هر شرایط دیگری تمایل پیدا میکنند که در رسیدن به هدفهای شرکت، ملاحظه کارتر و خلاقتر باشند.
هر وقت کسی کاری کرد که نتیجه نداد- که خیلی موارد هم پیش می آید، به جای ایراد گرفتن به او کمک کنید که درس های ارزشمندی را که در این تجربه بوده یاد بگیرد. به جای گذشته به آینده توجه کنید. به جای مشکل، به راه حل توجه کنید. وقتی کسی اشتباه کرد به او بگویید “خیلی خب، در این شرایط چه کار میکنیم؟ قدم بعدی چیست؟ دفعهی بعد چرا این کار را نکنیم؟” به افراد کمک کنید که از شکستها و موانع موقتی درس بگیرند و رشد بکنند. آنها را تشویق کنید که هرچه میتوانند یاد بگیرند.
هر وقت که میشد به این خاطر که دست به کار مخاطره آمیز زده اند به آنها پاداش بدهید و تشویقشان کنید. یک داستان معروف درباره ی تامس جی واتسن سینیور، موسس آی بی ام، نقل شده که معاون جوانی را صدا زد که ده میلیون دلار صرف یک پروژهی تحقیقاتی کرده بود که در نهایت کاملاً شکست خورده بود. وقتی معاون جوانش از راه رسید، استعفایش را تقدیم آقای واتسن کرد. گفت “لازم نیست من را اخراج کنید. خودم میروم. میدانم که اشتباه کردم” واتسن جواب داد “اخراجت کنم!!! چرا باید اخراجت کنم؟ تازه ده میلیون دلار صرف آموزشت کرده ام. حالا بیا راجع به مأموریت بعدی ات صحبت کنیم.”
تنها راهی که افراد میتوانند یاد بگیرند و رشد کنند و بصیرت و درایتشان را رشد بدهند، این است که چیزهایی را امتحان کرده و اشتباه کنند. کار شما این است که مطمئن شوید هر درسی که آموخته شد، برای موفقیت بیشتر شرکتتان در آینده استفاده شود. به این ترتیب شرکتتان را تبدیل به یک محل عالی برای کار کردن میکنید.
۲۱. دایماً توجه تان را به فرد بدهید
این احتمالاً از همه مهمتر است. اگر توجه تان را به افراد بدهید، آنها هم توجه شان را به کار می دهند. اگر همه ی انرژیتان را روی این بگذارید که کاری کنید افراد احساس خوبی در مورد خودشان داشته باشند، بالاترین میزان خلاقیت، انرژی مثبت، همکاری، پایبندی و فداکاری را در آنها بروز میدهید تا کارشان را انجام بدهند و آن را به خوبی انجام بدهند.
گفته میشود که زیر نظر یک ژنرال خوب، هرگز سربازهای بد وجود ندارند. واقعیت این است که هیچ وقت روحیه در یک سازمان از پایین به بالا حرکت نمیکند. روحیه از بالا به پایین تراوش میکند. شما حال و هوای زیردستانتان را تعیین می کنید. شما شمع موتور هستید، شما جرقه ی احتراق هستید. عامل کلیدی در عملکرد کل شرکت یا بخشتان هستید. شما به عنوان رهبر، بیشتر از هر کس دیگری مسوول هستید که بهترین افراد را استخدام کنید و نگه دارید و بعد هم آنها را به صورت یک تیم کارا شکل بدهید که هر هفته و هر ماه نتایج عالی میگیرد.
در بازار کار فوق العاده فشرده ی امروز باید با هرکسی طوری برخورد کنید که انگار داوطلبانه و بدون حقوق کار میکند. فرض کنید دارید یک سازمان غیرانتفاعی یا یک مبارزه ی انتخاباتی را اداره میکنید. فرض کنید هر کسی که می آید تا برای شما کار کند، داوطلبی است که وقت خود را صرف شما میکند در صورتیکه به راحتی میتوانست صرف کار دیگری بکند.
چون این روزها کارهای زیادی موجود است، هر کسی که برای شما کار میکند واقعاً یک داوطلب است. هر کسی میتواند جای دیگری برود. با هر کسی که صحبت کنید، فرصتهای زیادی دارد. هرچه هم در کارشان بهتر باشند، فرصتهای بیشتری دارند و اگر از جایی که هستند راضی نباشند، سریعتر میتوانند جای دیگری بروند.
وقتی با هر کس مثل داوطلب برخورد کنید و پیوسته قدردانی خود را برای اینکه با شما کار میکنند و کمک میکنند تا به هدفهایتان برسید، اظهار میکنید، برخوردتان به نحو قابل توجهی متفاوت خواهد بود. همیشه مودب و باملاحظه خواهید بود. همیشه مثبت و دلگرم کننده خواهید بود. همیشه دوستانه و پشتیبان خواهید بود. هرگز وقتی کاری خراب میشود ایراد نگیرید، غر نزنید و عصبانی نشوید. به خودتان یادآوری کنید که بالاخره این افراد داوطلب هستند و اگر راضی نباشند، میتوانند هر زمان کارشان راترک کنند.
در هر مرحله از رشد اقتصادمان، مهارتها و تواناییهای متفاوتی برای بقا و کامیابی مورد نیاز بوده است. یک زمان لازم بود، پیگیر و متمرکز باشید تا کار را به انجام برسانید و از رقبا جلو بیفتید. لازم بود مطمئن شوید که همه در اطرافتان همین کار را میکنند.
اما این روزها شرایط کمی فرق کرده است. این روزها مهمترین مهارتی که احتمالاً میتوانید در خودتان ایجاد کنید این است که بهترین افراد را استخدام کنید و نگه دارید. تواناییتان در این کار بیشتر از هر مهارت دیگری که بتوانید به دست بیاورید، در موفقیت و شادکامیتان تاثیر دارد. گفته شده که “تمام زندگی، آموختن توجه است” توجهتان به هر کجا برود، زندگیتان هم به همانجا خواهد رفت. وقتی توجه ویژه استخدام و نگه داشتن افراد عالی بکنید، در این کار بهتر و بهتر خواهید شد. در تواناییتان برای مصاحبه و استخدام، ماهرتر و ماهرتر میشوید. در تواناییتان برای مدیریت و انگیزش، کاراتر و کاراتر می شوید. برای خودتان و برای سازمانتان ارزش بیشتری پیدا خواهید کرد و یکی از مدیران برجسته ی قرن بیست و یکم خواهید شد. موفق باشید.
برایان تریسی