تشویق افراد به جمع‌آوری ایده‌های بیشتر

تشویق افراد به جمع‌آوری ایده‌های بیشتر

تشویق افراد به جمع‌آوری ایده‌های بیشتر

برخی از مبتکرترین افراد توانسته اند در تاریخ به شهرت برسند؛ دلیل آن هم صرفا این بوده که آنها هرگز از ظهور ایده ها دست نکشیده اند. مانند معمار مشهور، فرانک لیوید رایت که ماه ها پیش از شروع کار در Fallingwater تعلل می کرد. به همین ترتیب گاهی آنها می دانند که چه زمانی برای ورود به کار تعلل کنند و به خودشان زمان کافی برای توسعه و باز تعریف ایده هایشان بدهند. در این مقاله آدام گرنت، استاد مدیریت و روان شناسی در دانشگاه پنسیلوانیا، ۴ راز کاربردی برای خلاق تر بودن را با ما در میان می گذارد.

به گزارش دنیای اقتصاد، این مدل ویرایش شده و مبسوط از نظریات او به شرح زیر است:

۱. داشتن ایده های فراوان، نه فقط یک تعداد ایده های برجسته

من همیشه به خلاقیت های بزرگ در تاریخ فکر می کردم-موزیسین های خلاق، هنرمندان، دانشمندان و اخیرا متفکران و رهبران سازمانی حوزه کسب وکار- تصور من این بود که آنچه آنها انجام می دادند این بود که آنها مجموعه ای از ایده های ناب داشتند و سپس آنها را برای رسیدن به حد مطلوب پالایش می کنند.

اما داده های موجود داستانی خلاف این را بازگو می کند: اینکه مبتکران بزرگ در تاریخ فقط چند ایده نداشتند، آنها نسبت به همتایان خود هزاران ایده و نظر در سر می پروراندند. آنچه آنها را متمایز می سازد این است که آنها ایده های بیشتری را مطرح کرده اند. دلیل این امر این است که شما باید طیف بسیار متنوعی از ایده ها را جمع آوری کنید تا مبتکر باشید. اگر شما تنها چند ایده مطرح کنید، اولین ایده هایی که مطرح کرده اید معمولا واضح ترین موارد ممکن هستند. باید به منظور رسیدن به ایده های نو، ایده های آشنا را رد کنید. اما اکثر افراد این کار را نمی کنند. آنها عاشق ایده اولیه خود می شوند یا بدون توجه به اینکه آنها توانایی بروز ایده های بیشتر را دارند، به پرسیدن خاتمه می دهند.بنابراین یکی از نکاتی که رهبران سازمانی نیاز دارند تا اغلب اوقات انجام دهند، تشویق افراد به جمع آوری ایده های بیشتر و بیشتر است.

۲. ایده ها را با یک طرز فکر خلاقانه قضاوت کنید.

اکثر افراد نسبت به ایده های خود بیش از حد مطمئن هستند؛ چون خودشان آن را خلق کرده اند و بسیار آسان خواهد بود که خودتان را فدای جنبه های مثبت یک ایده کنید و به جنبه های منفی آن توجه نکنید. افراد سپس به خودشان می گویند «من نیاز به فاصله گرفتن از خودم و آنچه در ذهنم است دارم. پس باید به سمت مدیران بروم». اما داده ها نشان می دهند که مدیران داورانی فوق العاده نیستند.

اگر شما خیلی مثبت باشید، مدیران تمایل دارند بسیار منفی باشند. آنچه آنها انجام می دهند این است که ایده های جدید را می گیرند و آنها را با نمونه های اولیه مقایسه می کنند. کتاب مشهوری مانند «هری پاتر» از سوی بسیاری از ناشران رد شد؛ چرا که داستانی بسیار طولانی بود. تصور این ناشران این بود که «چه کسی یک کتاب کودکان می خواند که صدها صفحه است؟» اما این راه مناسبی برای ارزیابی یک ایده بکر نیست.آنچه شما می خواهید انجام دهید این است که بپرسید «آیا این ایده برای مخاطب جذاب خواهد بود» در مقابل این پرسش که «آیا این ایده مشابه ایده های پیشین است». بنابراین اگر نتوانید به خودتان اعتماد کنید و نتوانید به مدیران تان که می خواهند اندکی ریسک گریز باشند، تکیه کنید به چه کسی مراجعه می کنید؟ همتایان؛ افراد خلاق.

مطالعه شگفت انگیزی توسط جاستین برگ، استاد دانشکده کسب و کار در دانشگاه استنفورد انجام شده است. او به عملکرد سیرک ها (مثلا سیرک مشهور آفتاب) نگاه می کند و همه این فعالیت های مبتکرانه توسط هنرمندان مختلف سیرک را جمع آوری می کند: شعبده بازان و بندبازان.او از افراد می خواهد تا عملکردهای خودشان را ارزیابی کنند و سپس از مدیران می خواهد تا آنها نیز عملکردها را ارزیابی کنند و سپس او اجراکنندگانی دارد که آنها نیز ویدئوهای یکدیگر را داوری می کنند. در نهایت او به این نکته توجه می کند که این ویدئوها تا چه اندازه نسبت به مخاطب خوب عمل می کنند و بهترین پیش بینی کننده کیست؟ پیشگویی که می گوید کدام ایده های خلاقانه موفق خواهند شد.

قطعا افراد در قضاوت عملکرد خودشان بسیار بد هستند و مدیران می خواهند راهی بسیار نزدیک برای اکثر فعالیت های جدید باشند. بهترین پیش بینی کنندگان ایفاکنندگانی هستند که عملکردهای یکدیگر را قضاوت می کنند. آنها از ایده های خود فاصله می گیرند. اما برخلاف مدیران، آنها همچنین گوش شنوایی برای شنیدن احتمالات و فروض جدید هستند؛ چرا که طرز فکر خلاقانه ای دارند.

آنچه باید برای بهتر شدن در قضاوت و داوری ایده ها انجام دهیم این است که به خودمان بیاموزیم بیشتر شبیه افراد خلاق فکر کنیم. مسیری که جاستین برگ این کار را انجام می دهد این است که او افرادی دارد که، پیش از ارزیابی ایده های دیگران، چندین ایده از سوی خود را گردآوری می کنند. به خاطر داشته باشید که طرز فکر جمع آوری احتمالات جدید و تفکر خلاقانه آزادی شما را برای عملکردهای تازه افزایش می دهد. احتمال بیشتری وجود دارد که بگویید «هرگز ندیده ام که کسی روی آتش بپرد؛ مگر اینکه جذابیتی در این کار باشد». پس احتمال بیشتری وجود خواهد داشت که روی ایده های بزرگ و خلاقانه ریسک کنید؛ ایده هایی که جذابیت لازم را خواهند داشت.

۳. تصور نکنید که این یک بازی مخصوص افراد جوان است.

همیشه خلاقیت را به عنوان چیزی که به قشر جوان تعلق دارد تصور می کردم. بارها و بارها شنیده ایم که شما نیاز به ارائه ایده های بزرگ و خلاقانه در اوایل حرفه خود دارید؛ چرا که در یک نقطه مشخص، شما هم می خواهید افکار جدید را به کار ببرید یا اینکه می خواهید به خرد معمول تکیه کنید.این امر نتیجه درستی نخواهد داشت. به عنوان مثال، اگر شما به موسسان استارت آپ ها نگاهی بیندازید، متوسط سن موسسانی که سرمایه گذار مخاطره آمیز بوده اند، ۳۸ سال است. پیش از اینکه من به این داده ها نگاه کنم، حدس من ۲۵ سال بود. تعداد بسیار زیادی از افراد وجود دارند که شرکت های خود را بسیار دیرتر از آنچه ما پیش از این شاهد بوده ایم شروع می کنند. زمانی که شما یک حوزه را بهتر می شناسید، احتمال بیشتری وجود دارد فروضی را که افراد دیگر به اشتراک می گذارند درونی کنید. نگاه به یک مساله از دریچه ای نو به مراتب سخت تر است. به عبارت دیگر، یکی از نکاتی که شما با داشتن تجربه بیشتر می توانید ارائه دهید، وسعت نظر خواهد بود.

اگر شما بتوانید در حوزه های دیگر تجربه به دست آورید، در مورد یک حوزه شناخت بیشتری خواهید داشت و هرچه سن تان بالاتر برود می توانید بر حوزه های بیشتری اشراف داشته باشید. شما می توانید ایده ها را از نقطه ای به نقطه دیگر وارد و صادر کنید؛ ایده هایی که به شما مزیت فوق العاده ای خواهند داد.نکته دیگری که ما در علوم اجتماعی و رابطه سن-خلاقیت دریافته ایم این است که این امر بستگی به این دارد که شما چگونه فرآیند خلاقانه خود را سازماندهی کنید. اگر شما یک متفکر انتزاعی هستید و دوست دارید تا به یک مشکل نگاه کنید و تنها احتمالات جدید را تصور کنید، تمایل شما این است که زمانی که جوان هستید بهترین عملکردتان را بروز دهید.

این یک نگرش «جوان-نابغه» است که به شما می گوید شما لحظه ای دارید که در آن خواهید گفت «بله، کشف کردم» یا اینکه جرقه ای در ذهنتان شکل می گیرد. اما نگرش دومی وجود دارد که اغلب به عنوان طرزفکر «استادمحور» شناخته می شود که به جای اینکه بگویید « من می خواهم با یک ایده جدید در زمان و مکان مناسب ظاهر شوم» بیشتر در مورد یادگیری یک مهارت و پیاده کردن تجربیات، آزمون و تلاش برای موفقیت تلاش می کنید.

اگر این روش شماست، شما می خواهید بعدها بیشتر اوج بگیرید. زمانی که شما به برندگان جایزه نوبل در حوزه انتزاعی و نظری مانند فیزیک، نگاه کنید، خواهید دید که ایجاد همکاری های انتزاعی در دهه ۲۰ یا ۳۰ زندگی شما بسیار دشوار است.اما فیزیکدانان تجربی که بارها و بارها مطالعات خود را پیاده سازی می کنند، احتمال بیشتری دارد که در دهه ۵۰ یا ۶۰ یا حتی دهه ۷۰ یا ۸۰ زندگی خود به برتری
دست یابند.

۴. از تفکر گروهی اجتناب کنید (در یک مسیر واقعی)

تفکر گروهی احتمالا بزرگ ترین مشکلی است که رهبران سازمانی از آن شکایت می کنند. تفکر گروهی مانعی برای نوآوری است، به تصمیمات بد منجر می شود و از تغییر جلوگیری می کند. هر رهبر سازمانی که من با آنها کار کرده ام می خواهد بداند «چگونه می توانم به افکار گوناگون دست یابم؟» آنچه اکثر آنها انجام می دهند این است که آنها یک «وکیل مدافع شیطان» منصوب می کنند. آنها می گویند «نگاه کن، اگر ما نظر اقلیت را داشته باشیم، نیاز به کسی داریم که بخواهد برای ارائه نظر مخالف وارد بحث شود.»

متاسفانه بیشتر اوقات این امر کارگر نمی افتد. چارلان نمت از دانشگاه کالیفرنیا، چندین دهه را برای مطالعه این موضوع صرف کرده است. آنچه او درمی یابد این است که افراد اکثر اوقات واقعا توسط وکیل مدافعان شیطان ترغیب نمی شوند. اول اینکه آنها به اندازه کافی و موثر بحث نمی کردند، چرا که واقعا به این وضعیت باور ندارند که: بسیار خوب، من می خواهم در اینجا یک نقش بازی کنم. همه چیز را بررسی می کنم و اکنون می توانم به دیدگاه اکثریت بازگردم».

دوم اینکه حتی اگر آنها با اشتیاق و اعتقاد راسخ وارد گفت وگو شوند، مخاطبان آنها نمی خواهند آنها را باور کنند چون آنها می دانند که «بله این فرد فقط نقش بازی می کند». بنابراین شما چگونه نظرات مخالف را دریافت می کنید؟ پاسخ نمت این است که ما نیاز به کار بسیار بهتری داریم؛ اینکه فقط وکیل مدافع شیطان را منصوب نکنیم بلکه آنها را کشف کنیم. کسی را بیابید که یک دیدگاه متفاوت را خالصانه دریافت می کند و آنها را وارد بحث می کند. به دنبال کسانی باشید که در اقلیت خاموش هستند و از آنها بپرسید «شما چه فکری می کنید؟» خودتان را به زحمت بیندازید تا دریابید که چه کسی یک دیدگاه مخالف در مورد موضوع مورد بحث شما دارد و از آن فرد بخواهید تا دیدگاه خود را ارائه دهد و به آن دیدگاه ها شانسی برای حضور بدهید.

بسیاری از رهبران سازمانی خواهند گفت «نگاه کنید، من فهمیدم. شنیدن حرف های مخالفان بسیار مهم است؛ اما اگر آنها اشتباه کنند چه اتفاقی می افتد؟» نمت پاسخ فوق العاده ای برای این سوال دارد. نظر مخالف حتی اگر اشتباه باشد، مفید خواهد بود. او نشان می دهد که اگر از نظر شما اولویت با اکثریت است؛ اکثریتی که نادرست فکر می کنند و سپس کسی را دارید که برای نظر اقلیت بحث می کند؛ اقلیتی که آنها هم اشتباه فکر می کنند، شما به هر حال احتمال اینکه به پاسخ درست برسید را افزایش می دهید.

دلیل آن این است زمانی که فردی یک تفکر مخالف را ارائه می دهد، گروه را مجبور می کند تا فعالیت خود را متوقف کند و بگوید «بیایید فروض خود را مرور کنیم. بیایید نگاهی به تمام ضوابط و معیارها برای این تصمیم بیندازیم». در این حالت احتمال اینکه آنها به یک پاسخ خوب یا یک احتمال جدید برسند افزایش خواهد یافت؛ پاسخ هایی که پیش از این با آنها روبه رو نشده بودند. مثال محبوب من در این مورد شرکت بریج واتر (بزرگ ترین صندوق تامین سرمایه در جهان) است. تنها با تفکر متفاوت می توانید بازار را قبضه کنید. شیوه موسس این شرکت، ری دالیو، این چنین بود که تلاش می کرد تا جای ممکن ایده های مخالف را وارد فضای شرکت کند.

آنچه ری می گوید و یکی از مهم ترین اصولی که او به تک تک کارمندانش می آموزد، این است که هیچ کس حق ندارد بدون صحبت در مورد یک نظر مهم، با آن مخالفت کند.این به آن معنا است که شما می توانید به دلیل اینکه نظرات مخالف خود را اعلام نکرده اید، تنبیه و حتی اخراج شوید. آنچه من از بریج واتر آموخته ام این است که آنها افراد را بر این اساس ارزیابی می کنند که آیا آنها برای حق شان برای ارائه نظرات شان می جنگند؟ نظراتی که می دانند ممکن است توسط افراد دیگر مورد مخالفت قرار گیرد. تصور کنید جهان شرکت ها و سازمان ها تا چه اندازه متفاوت خواهد بود، اگر شما عملکرد خود را مورد بازبینی قرار دهید و به طور موثر خواستار به چالش کشیدن اکثریت یا حتی جنگ با آنها علیه وضع موجود در شرکت باشید.

اقتصاد ایرانی

 

___________________________________________________________________________
 



پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *