استراتژیهایی برای رسیدن به اوج کارایی

استراتژیهایی برای رسیدن به اوج کارایی

استراتژیهایی برای رسیدن به اوج کارایی

امروزه با گسترش پیوسته دامنه رقابتی، کمیت و کیفیت رقبا بیشتر شده و در نتیجه سازمان‌ها با فضای رقابتی سنگین‌تری نسبت به گذشته روبه‌رو هستند.

بنابراین لازم است که سازمان‌ها با ایجاد تغییرات بنیادی، توان خود را برای حضور پویا در چنین فضایی بالا ببرند. مدیریت دانش از دیرباز به عنوان پاسخی به مسائل منابع انسانی و شیوه‌های به‌کارگیری موثر آنان در راستای اهداف سازمانی مورد توجه بوده است. مدیریت دانش در رویارویی با تغییرات ناپایدار محیطی امروزه دنیای کسب‌وکار، تطبیق، رمز بقا و شایستگی‌های مورد نیاز را برای سازمان‌ها فراهم می‌آورد.

در گذشته به شیوه‌های درست انجام کار‌ها فکر می‌کردیم، اما امروزه مدیریت دانش به جای تاکید بر انجام درست کار‌ها، بر انجام کارهای درست تاکید دارد. حال رویکرد سازمان‌ها در این باره چگونه باید باشد؟ آن‌ها باید به دنبال شیوه‌های تحول‌آفرین رهبری سازمانی باشند. در این میان رهبری صحیح و تعهدآفرین کارکنان دانشی از اهمیت بیشتری برخوردار است در ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ به کارکنان از منظر دانشی که در اختیار دارند و سهمی که در تولید و انتشار دانش در سازمان دارند، نگریسته می‌شود. از این منظر کلیه کارکنانی که به نحوی سهمی در افزایش دارایی‌های نامشهود انسانی سازمان دارند، کارکنان دانشی هستند.

به‌رغم این اهمیت، به مسائل مربوط به کارکنان دانشی و شیوه‌های بهره‌گیری بهتر از این افراد، کمتر توجه شده است. حفظ و نگهداری این کارکنان و تلاش برای یادگیری موثر‌تر آنان، در کسب مزیت رقابتی برای سازمان از اهمیت بسزایی برخوردار است. یک ﺳﺎزﻣﺎن داﻧﺶ- ﻣﺤﻮر ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روﺷﻲ ﻧﻈﺎم‌ﻣﻨﺪ داﻧﺶ را ﻛﺴﺐ، ﺗﻮﻟﻴﺪ، ذﺧﻴﺮه و ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ‌ﮔﻴﺮد و ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﻲ و وﻇﺎﻳﻒ ﻛﺎرﻛﻨﺎن، همواره ﺳﻌﻲ در ﺗﺒﺪﻳﻞ کلیه ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﺪﻳﺮان داﻧﺶ- ﻣﺪار دارد. در سازمان‌های یادگیرنده، آموزش افراد ازجمله مهم‌ترین دلایل فلسفه وجودی سازمان محسوب می‌شود. مساله مهم دیگر این است که چگونه باید به اعضای سازمان کمک کرد که هم ظرفیت یادگیری خود را ارتقا دهند و هم به یادگیری دیگران کمک کنند.

در شکل گیری چنین بستری، برقراری اقناع ارتباطی به‌منظور بهره‌برداری هرچه بهتر از نتایج ارتباط، امری ضروری محسوب می‌شود. اقناع ارتباطی به معنای جلب توجه افراد، حین توزیع دانش به آن‌ها است.

این مطلب را هم بخوانید:   خلاقیت در سازمان به تعبیر مدیران ژاپنی

اگر افراد توجه نکنند یا توجه سطحی داشته باشند، تمامی تلاش‌ها بر باد رفته است. از این رو شاخه‌ای در دنیای ارتباطات با نام اقتصاد توجه پدید آمده است.

اقتصاد توجه به بررسی شیوه‌های برقراری ارتباط بین ذهن آدمی و آنچه که باید در لحظه فرد به آن توجه کند، می‌پردازد. مساله مهم دیگر این است که ورود به ذهن افراد، نه‌تن‌ها باید با بیداری ذهنی همراه باشد بلکه باید فرار ذهنی هم رخ ندهد، در چنین شرایطی فرد با غیبت ذهنی مواجه شده که باعث می‌شود به‌رغم حضور فیزیکی، وی به اثربخشی و کارآیی کافی نرسد.

غیبت ذهنی کارکنان در محل کار و در مراحل بالا‌تر ترک خدمت، نتیجه نارضایتی از شغل، سازمان و نداشتن تعهد سازمانی تلقی می‌شود. غیبت ذهنی افراد حاضر در یک کنفرانس، یک همایش یا یک نشست جمعی، غیبت‌ذهنی دانشجویان در کلاس درس، ازجمله نمونه‌های دیگر غیبت ذهنی محسوب می‌شوند که همگی ناشی از عدم تعهد فرد نسبت به مسوولیتی است که به فرد محول شده است.

یافتن علل چنین مساله‌ای و تلاش برای رفع آن می‌تواند کارآیی افراد را در انجام فعالیت‌ها، فارغ از نوع فعالیت افزایش دهد؛ این‌‌ همان هدفی است که ورای هر فعالیتی خودنمایی می‌کند.

در این نوشتار به بررسی محرک‌های غیبت ذهنی برای افراد سازمان و سپس به ارائه راه‌حل‌هایی در این زمینه می‌پردازیم:

مشکلات افراد در زندگی شخصی، مشکلات اقتصادی، نگرانی‌های شغلی، عدم تجربه و دانش کافی در شغل مورد نظر، عدم توجه به حضور موثر فرد برای سازمان، عدم وجود سیستم انگیزه بخش مادی و معنوی مناسب، عدم انطباق اختیارات با مسوولیت‌ها، روزمرگی‌های بی‌پایان مانند عبور از ترافیک سنگین برای رفتن به محل کار، دیر رسیدن، نگرانی‌های انضباطی ناشی از این مساله، عدم سلامت روان و احتمالا عدم وجود رابطه رضایت‌بخش افراد در محل کار با سایر کارکنان، با مدیران بخش و… همه و همه از جمله عواملی هستند که باعث می‌شوند افراد، به‌رغم حضور فیزیکی، حضور ذهنی لازم را نداشته باشند، در انجام فعالیت‌های خود به کارآیی کافی نرسند و در ‌‌نهایت هدف از برقراری ارتباط در یک سازمان یادگیرنده می‌سر نشود.

این مطلب را هم بخوانید:   یک مدیر چطور می تواند هوای قلب کارکنانش را داشته باشد

در بیان راه‌های کنترل غیبت ذهنی کارکنان می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • – تا حد امکان ارگونومی روانی در تخصیص شغل به افراد را مورد توجه قرار دهید؛ به این معنی که شغل افراد متناسب با ویژگی‌های شخصیتی آن‌ها باشد، به این ترتیب افراد در انجام وظایف خود دیر‌تر احساس خستگی می‌کنند و از این طریق می‌توان مدت زمانی که آن‌ها با رضایت خاطر به‌کار خود ادامه می‌دهند را افزایش داد.
  • – همواره سعی در بهبود روابط خود با کارکنانتان داشته باشید، به این ترتیب تعهد افراد نسبت به سازمان افزایش می‌یابد، آن‌ها خود را عضوی از خانواده سازمان می‌بینند که انجام امور محوله به بهترین نحو ممکن را خدمت به خود و خانواده خود می‌دانند.
  • – در عین اینکه همواره افراد را به ارتقای مهارت‌های خود در شغل خود وامی دارید و مقدمات ارتقای افقی را فراهم کرده‌اید، سعی کنید نگرانی‌های ناشی از دست دادن شغل را از آن‌ها دور کنید، به این ترتیب افراد شغل خود را موقتی نمی‌بینند و لذا نوعی رابطه بلندمدت بین خود و سازمان احساس می‌کنند.
  • – تفویض اختیار مناسب را در سازمان خود اجرا کنید، اختیارات با مسوولیت‌ها منطبق باشد. به این ترتیب به افراد خود فرصت داده‌اید تا قابلیت‌های خود را در افزایش کارآیی و بهره‌وری خود، نشان دهند.
  • – در سازمان خود از یک سیستم حقوق و دستمزد که به اندازه کافی برای افراد انگیزشی باشد، بهره بگیرید، به این ترتیب افراد را تشویق به انجام هرچه بهتر کار خود کرده‌اید.
  • – برای کارکنانی که علاوه‌بر انتقال دانش، به تولید دانش مورد نیاز خود یا دیگر افراد سازمان اقدام می‌کنند، پاداش‌های معنوی و مادی مناسب که انگیزه چنین کارکنان ارزشی و همچنین دیگر کارکنان را افزایش می‌دهد، درنظر بگیرید.
  • – همواره سعی در تبدیل و حفظ سازمان خود به عنوان یک سازمان یادگیرنده پویا داشته باشید، به گونه‌ای که انگیزه‌ای برای کارکنان مولد دانش برای ترک سازمان باقی نماند. از مهم‌ترین ویژگی‌های چنین کارکنانی این است که به دنبال محیط‌های پویای دانشی هستند، عامل انگیزش آن‌ها کسب موفقیت در شغلشان است و البته انتظار دارند این موفقیت مورد توجه همه افراد و به‌خصوص مقامات بالای سازمان قرار گیرد.
  • – با تحکیم اخلاق کاری، وجدان کاری افراد سازمان را برانگیزانید.
  • – در ‌‌نهایت هر ارتباطی باید مورد ارزیابی قرار گیرد تا نقاط قوت و ضعف آن پدیدار شود و در ارتباطات آتی بتوان تا حد امکان نقاط قوت را تقویت و ضعف‌ها را پوشش داد. نکته‌ای که در فرآیند ارزیابی باید مورد توجه قرار گیرد این است که موفقیت‌ها و شکست‌های پیش آمده در یک ارتباط گروهی مربوط به عملکرد یک فرد نیست، بلکه همه افراد یک سازمان گروهی واحد هستند و در چنین ساختاری تمامی افراد نسبت به مسوولیت‌های گروه، مسوولیت تضامنی دارند. تولید ارزش افزوده‌ای که هدف از فعالیت هر سازمان است، در راستای حرکت در طول زنجیره تولید ارزش آن سازمان به دست می‌آید. زنجیره‌ای که هر حلقه آن را یکی از افراد سازمان تشکیل می‌دهد. بنابراین موفقیت در تولید ارزش توسط هر فرد، قبل از اینکه وی وظیفه‌اش را به درستی انجام دهد، منوط به این است که محصول سالمی را از فرد قبلی دریافت کرده باشد؛ همچنین وی در قبال همکاران بعدی خود مسوولیت دارد که محصول بی‌نقصی تحویل دهد.
این مطلب را هم بخوانید:   تشویق افراد به جمع‌آوری ایده‌های بیشتر

یکی از دلایل عمده‌ای که فرد از انجام صحیح مسوولیت محوله باز می‌ماند، عدم حضور ذهنی و در واقع غیبت ذهنی است که باید با آموزش کافی در این زمینه و فراهم کردن شرایط کاری مناسب، این مساله را تا حد امکان کنترل کرد. مدیران موظفند با بررسی و تحلیل میزان برقراری ارتباط موثر بین افراد سازمان، نقاط ضعف را در آموزش‌های آتی مد نظر قرار دهند تا گروه واحد سازمان بتواند به هدف خود که‌‌ همان حضور پویا در دهکده جهانی است، دست یابد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

 

==============================

بازار ایده و خلاقیت

اگر ایده دارید و به دنبال سرمایه گذار هستید….

اگر سرمایه دارید و به دنبال ایده برای سرمایه گذاری هستید…

اگر محصول و خدمات مناسبی دارید…

اگر مهارت و استعدادی دارید و می خواهید از آن درآمد داشته باشید….

اگر به دنبال مهارت خاصی هستید….

آن را در بازار ایده و خلاقیت به رایگان آگهی کنید.




پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *